La politique de modernisation

Bon nombre de collectivités s’inspirent des écoles du Renouveau du service public et de la New Public Management dans le cadre de leur politique de modernisation, pour autant, une étude de l’ACUF révéla que la culture de projet serait loin d’être appliquée par toutes les CU.

Le répertoire des modernisateurs propre au renouveau du service public reposait sur un bon nombre de valeurs rocardiennes : les projets de service, la gestion par objectifs, la gestion des ressources humaines, la déconcentration, la responsabilisation des agents, l’autogestion, l’apprentissage, les innovations locales, la participation des usagers,  les cercles de qualité,  la contractualisation, l’allégement de la tutelle, le contrôle a posteriori, le report annuel des crédits, l’évaluation des politiques publiques, …Ce fut bien avant que ne s’opèrent avec Juppé un recentrage des fonctions stratégiques et une nouvelle forme de gouvernance à distance dans les années 90.  Les tenants du New Public management introduisirent alors une séparation entre les tâches de conception et de mise en œuvre, une plus forte contractualisation et des mesures de la performance.

De nos jours, la Ville de Paris procède à une refonte de ses outils informatiques afin d’aider à la décision par une information fiable et en temps réel ; de construire un outil commun de partage des informations budgétaires et comptables ; d’améliorer l’exécution des marchés et les délais de règlement aux fournisseurs ; de faciliter l’accès aux équipements municipaux et les modalités de recouvrement des recettes ; de permettre une connaissance du coût de fonctionnement des équipements ; de mieux connaître la valeur du patrimoine ; de faciliter la gestion locale des mairies d’arrondissement ; d’améliorer la communication avec les autres partenaires comme la Préfecture de  Police et Direction Générale des Impôts…

Le Grand Lyon disposait d’un outil, pleiades, afin de suivre l’exécution des recettes et des dépenses ainsi que l’exécution des marchés, et pour partie seulement l’immobilisation du patrimoine, la gestion des subventions-conventions et l’évaluation des fournisseurs-achats. Le nouvel outil, Filigrane, lequel devrait être opérationnel au  1 janvier 2012,  intégrera en plus des fonctions citées, la préparation budgétaire, les régies et suivi de la trésorerie, la préparation des marchés ainsi qu’une gestion analytique. Des marges de progression ont été identifiées sur la conduite de projets portant classiquement sur la typologies des projets, la ratios, l’analyse de risque, la structuration des relations entre équipes fonctionnelles, la concertation sur projet, et fait nouveau, l’introduction d’indicateurs développement durable.

La culture de projet reposant sur des objectifs partagés n’est pourtant pas appliquée par toutes les communautés urbaines, loin s’en faut. Ainsi, les Communautés urbaines de Marseille et de Dunkerque semblent particulièrement peu impliquées, tandis que celles de Lille, de Bordeaux et de Lyon poussent en ce sens. Il est à noter que le Grand Lyon part de ses objectifs avant de définir les acteurs, le contexte, les délais, les moyens et les outils, alors que la CUB part des ses actions avant d’évoquer ses objectifs. A noter également que le Grand Lyon n’utilise pas la fonction « prévision des ressources humaines » à la différence de la CUS.

Ces outils structurants offrent un gain financier et temporel, ils participent surtout à la mise en place d’une culture partagée, toutefois, ils ne sont pas toujours utilisés, ils ne facilitent pas la priorisation ni l’affectation des ressources, ils ne permettent pas de prendre en compte l’échange de bonnes pratiques, et le cadre formalisé peut parfois créer des frustrations.